Projekte, die verbinden.
Europa und den Golf, Unternehmen und Kapital, Plan und Umsetzung: ausgewählte Projekte, die wir begleiten durften.
Jedes Projekt ist individuell, orientiert an den Zielen des Unternehmens oder des Investors, an der Struktur und am Zeithorizont. Kein Fall gleicht dem anderen. Was alle verbindet: Wir bleiben, bis unterschrieben ist.
„Wir hören zu, bevor wir etwas vorschlagen. Am Golf ist das keine Höflichkeit, sondern Methode.“VELA Growth Partners
Longevity und Healthcare: Der stille Dealflow.
Wie ein Wachstumsunternehmen 12 Mio. EUR aufnahm und Investoren vom Golf, aus Europa und Asien Zugang zu einer Gelegenheit erhielten, die nie öffentlich angeboten wurde.
„Stiller Dealflow beginnt nicht mit Zeigen, sondern mit Weglassen.“
- Branche
- Longevity und Präventivmedizin
- Unternehmen
- Wachstumsunternehmen aus dem DACH-Raum, Series A
- Investoren
- Golf, Europa, Singapur
- Dauer
- 5 Monate vom Kick-off bis zum Closing
Ausgangslage
Ein Wachstumsunternehmen aus dem DACH-Raum entwickelt Diagnostik- und Präventionsprogramme für ein längeres, gesundes Leben: Biomarker-Analysen, personalisierte Programme und Kooperationen mit Privatkliniken. Umsatz 4,2 Mio. EUR, Wachstum 85 % gegenüber dem Vorjahr, operativ kurz vor dem Break-even. Für die Expansion an den Golf und nach Asien sucht das Unternehmen 12 Mio. EUR.
Auf der anderen Seite stehen Investoren vom Golf, aus Europa und aus Singapur, die gezielt in Longevity investieren wollen, aber kaum geprüfte Gelegenheiten sehen. Was über die üblichen Kanäle kommt, wurde meist schon Dutzenden Adressen gezeigt.
Vorgehen
- Woche 1–4Auswahl und Prüfung
Aus 23 gesichteten Unternehmen im Longevity-Umfeld haben wir eines ausgewählt. Geschäftsmodell, Zahlen, Regulatorik und Team wurden geprüft, Schwachstellen vor dem ersten Investorenkontakt behoben.
- Woche 4–8Investorenfest machen
Equity Story mit klarem Bezug zum Golf, Finanzmodell mit drei Szenarien, vollständiger Datenraum mit 140 Dokumenten und ein anonymisiertes Kurzprofil auf zwei Seiten.
- Woche 8–14Stille Ansprache
Statt 200 Adressen 14 ausgewählte Investoren, persönlich angesprochen: 9 Vertraulichkeitsvereinbarungen, 6 Datenraumzugänge und 11 Managementgespräche, davon 4 in Abu Dhabi und Dubai.
- Woche 14–21Verhandlung und Abschluss
3 Term Sheets, Verhandlung von Bewertung, Governance und Golf-Expansion. Abschluss mit einem Family Office aus Abu Dhabi als Lead, einem staatsnahen Fonds und einem Investor aus Singapur.
Das Unternehmen hat 12 Mio. EUR aufgenommen, bei einer Pre-Money-Bewertung von 38 Mio. EUR, rund 15 % über der ursprünglichen Erwartung. 55 % des Kapitals kommen vom Golf. Der Lead-Investor öffnet zusätzlich den Zugang zu zwei Privatkliniken in den VAE, der erste Standort ist in Vorbereitung. Die Investoren erhielten eine geprüfte Gelegenheit, die nie öffentlich angeboten wurde.
| Kennzahl | Vor dem Prozess | Nach dem Abschluss |
|---|---|---|
| Investorenkontakte am Golf | keine | 14 angesprochen, 3 Term Sheets |
| Finanzierung | Ziel: 12 Mio. EUR | 12 Mio. EUR platziert |
| Bewertung (pre-money) | Erwartung: 33 Mio. EUR | 38 Mio. EUR |
| Präsenz am Golf | keine | 2 Klinikpartner in den VAE |
Was andere daraus mitnehmen können
14 passende Investoren schlagen 200 Adressen. Jede Absage in einem breiten Prozess spricht sich herum.
Am Golf wird zuerst der Mensch geprüft, dann das Modell. Eine persönliche Einführung verkürzt die Prüfung.
Der richtige Investor bringt mehr als Geld: Partner, Kunden und offene Türen in der Region.
Namen, Zahlen und Details dieser Success Story sind beispielhaft und anonymisiert. Sie zeigen einen typischen Verlauf aus unserer Arbeit. Kunden und Investoren nennen wir nur mit ausdrücklicher Zustimmung.
Ankommen in Dubai: Ein starker Bereich findet seinen Platz.
Wie ein Familienunternehmen seinen Software-Bereich herauslöste, in Dubai neu aufstellte und dafür 24 Mio. AED von einem Investor vom Golf gewann.
„Der Carve-out ist eine Strukturfrage. Das Ankommen ist eine Frage der Reihenfolge.“
- Mutterhaus
- Familienunternehmen, Maschinenbau, 420 Mitarbeitende
- Bereich
- Industrie-Software mit KI, 38 Mitarbeitende
- Ziel
- eigenständige Einheit in Dubai
- Dauer
- 7 Monate bis zum operativen Start
Ausgangslage
Ein Familienunternehmen aus Süddeutschland, Maschinenbau, 420 Mitarbeitende, 180 Mio. EUR Umsatz. Über acht Jahre ist im Haus ein Software-Bereich gewachsen: KI-gestützte Prozessoptimierung für Industrieanlagen, 9 Mio. EUR Umsatz, 38 Mitarbeitende. Im Mutterhaus fehlen ihm Raum, Kapital und Tempo.
Am Golf gibt es eine konkrete Pipeline: sechs Projekte bei Industrie- und Energieunternehmen, dazu Investoren, die genau solche Technologie suchen. Die steuerliche Struktur ist mit den Beratern in Deutschland geklärt. Offen ist alles, was vor Ort passieren muss.
Vorgehen
- Monat 1–2Trennung vorbereiten
Perimeter festgelegt: welche Kunden, Verträge, Rechte am geistigen Eigentum und Mitarbeitende in die neue Einheit gehen. Übergangsleistungen des Mutterhauses für IT, Buchhaltung und Personal für 12 Monate vereinbart.
- Monat 2–4Struktur vor Ort
Gesellschaft in Dubai mit Lizenz in sechs Wochen, Büro, Visa für drei Führungskräfte, Bankkonto nach neun Wochen. Abgestimmt mit Anwälten und Steuerberatern aus unserem Netzwerk vor Ort.
- Monat 3–6Kapital und Partner
Einführung bei fünf strategischen Investoren und zwei potenziellen Kunden. Ein Industrieinvestor vom Golf beteiligt sich mit 24 Mio. AED (rund 6 Mio. EUR) an 30 %, das Mutterhaus hält 70 %.
- Monat 4–12Führung bis zum eigenen Team
Ein Fractional COO von VELA führt die Einheit an 2,5 Tagen pro Woche, baut das Team auf und übergibt nach neun Monaten an einen lokal rekrutierten Geschäftsführer.
Nach sieben Monaten arbeitet die neue Einheit operativ in Dubai, mit eigener Gesellschaft, eigenem Kapital und sechs neu eingestellten Mitarbeitenden vor Ort. In den ersten vier Monaten nach dem Start gewann sie zwei Aufträge über zusammen 1,8 Mio. AED. Das Mutterhaus bleibt mit 70 % beteiligt und hat den Wert des Bereichs sichtbar gemacht: Die Beteiligung des Investors bewertet ihn mit rund 20 Mio. EUR.
| Kennzahl | Im Mutterhaus | Nach dem Carve-out |
|---|---|---|
| Struktur | Abteilung ohne eigene Rechtsform | eigene Gesellschaft in Dubai |
| Kapital | Budget aus dem Mutterhaus | 24 Mio. AED von einem Golf-Investor |
| Team vor Ort | keines | 6 Mitarbeitende und 3 entsandte Führungskräfte |
| Aufträge am Golf | Pipeline mit 6 Projekten | 2 Aufträge über 1,8 Mio. AED |
Was andere daraus mitnehmen können
Erst Perimeter und Rechte, dann Gesellschaft, dann Kapital. Wer umgekehrt beginnt, verhandelt mit offenen Fragen.
Banken, Behörden und Investoren prüfen, ob die Einheit wirklich in Dubai arbeitet. Briefkastenlösungen scheitern spätestens beim Konto.
Ein Fractional COO überbrückt die Monate, bis das eigene Team steht, ohne dass das Mutterhaus Führungskräfte abziehen muss.
Namen, Zahlen und Details dieser Success Story sind beispielhaft und anonymisiert. Sie zeigen einen typischen Verlauf aus unserer Arbeit. Kunden und Investoren nennen wir nur mit ausdrücklicher Zustimmung.
Gegenwind im Heimatmarkt: Ein neuer Kurs am Golf.
Wie ein Mittelständler unter Druck seinen starken Kern sicherte, am Golf ein zweites Standbein aufbaute und nach 18 Monaten wieder profitabel wuchs.
„Gegenwind ist kein Grund, im Hafen zu bleiben. Man muss nur wissen, wie man kreuzt.“
- Unternehmen
- Familienunternehmen, Wasser- und Filtertechnik, 140 Mitarbeitende
- Ausgangslage
- Umsatzrückgang, Verlust, gekürzte Kreditlinie
- Ziel
- Stabilisierung und zweites Standbein am Golf
- Dauer
- 18 Monate
Ausgangslage
Ein Familienunternehmen aus Nordrhein-Westfalen, Wasser- und Filtertechnik für Industrie und Kommunen, 140 Mitarbeitende. In zwei Jahren sinkt der Umsatz von 32 auf 24 Mio. EUR, das EBITDA rutscht auf minus 1,4 Mio. EUR. Die Hausbank kürzt die Kreditlinie um 3 Mio. EUR.
Der Kern aber ist stark: patentierte Filtertechnik, die in heißen, wasserarmen Regionen besonders gefragt ist, und ein erfahrenes Team. Die Frage ist nicht, ob sich etwas ändern muss, sondern wohin.
Vorgehen
- Woche 1–6Ehrliche Bestandsaufnahme
13-Wochen-Liquiditätsplanung, Analyse aller Produktlinien und Kunden. Ergebnis: Zwei Produktlinien tragen 80 % des Deckungsbeitrags, drei verlieren Geld. Stillhalteabkommen mit der Hausbank.
- Monat 2–6Stabilisieren
Restrukturierung im Heimatmarkt: drei Verlustlinien eingestellt, Einkauf neu verhandelt, zwei Standorte zusammengelegt. Einsparung von 2,8 Mio. EUR pro Jahr, sozialverträglich umgesetzt.
- Monat 3–9Neuer Kurs am Golf
Markteintritt mit einem Vertriebspartner in den VAE und in Saudi-Arabien, ein Referenzprojekt bei einem Versorger und eine Gesellschaft in Dubai. Ein Fractional COO baut das Geschäft vor Ort auf.
- Monat 6–10Neues Kapital
5 Mio. EUR Wachstumskapital als Mezzanine von einem Family Office vom Golf. Damit hängt die Finanzierung nicht mehr allein an der Hausbank.
Nach 18 Monaten ist das Unternehmen stabil und wächst wieder: Umsatz 29 Mio. EUR, davon 4,6 Mio. EUR am Golf. Das EBITDA liegt bei plus 2,1 Mio. EUR, der Auftragsbestand am Golf bei 11 Mio. AED. 120 der 140 Arbeitsplätze im Heimatmarkt sind gesichert, und die Hausbank hat die Kreditlinie wieder erhöht.
| Kennzahl | Vorher | Nach 18 Monaten |
|---|---|---|
| Umsatz | 24 Mio. EUR | 29 Mio. EUR |
| EBITDA | −1,4 Mio. EUR | +2,1 Mio. EUR |
| Umsatz am Golf | keiner | 4,6 Mio. EUR |
| Finanzierung | nur Hausbank, Linie gekürzt | Hausbank und 5 Mio. EUR Wachstumskapital |
Was andere daraus mitnehmen können
Ohne Liquiditätsplanung und Kostenklarheit ist jeder Markteintritt ein Risiko mehr.
Nicht alles gehört an den Golf. Nur was dort einen echten Vorteil hat, trägt den neuen Kurs.
Ein Investor vom Golf macht unabhängiger von der Hausbank und öffnet Türen zu Kunden in der Region.
Namen, Zahlen und Details dieser Success Story sind beispielhaft und anonymisiert. Sie zeigen einen typischen Verlauf aus unserer Arbeit. Kunden und Investoren nennen wir nur mit ausdrücklicher Zustimmung.
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